Aufbau einer Treasury Abteilung 2/5 – Definition der Kernaufgaben – Treasury mit Struktur und Klarheit aufbauen

Definition der Kernaufgaben – Treasury mit Struktur und Klarheit aufbauen

Nach der fundierten Analyse der Ausgangssituation folgt im Aufbau einer Treasury-Abteilung ein entscheidender nächster Schritt: die Definition der Kernaufgaben. Jetzt geht es darum, klare Zuständigkeiten und ein belastbares Aufgabenprofil zu entwickeln – nicht nur im Hinblick auf die tägliche Arbeit, sondern auch im Sinne einer strategisch fundierten Treasury-Funktion. Die zuvor identifizierten Schwachstellen, Lücken und Anforderungen werden nun in konkrete Strukturen und Prozesse überführt.

Zentraler Ausgangspunkt ist die Entscheidung, welche Aufgaben künftig durch ein zentrales Group Treasury gesteuert und welche dezentral in den operativen Einheiten umgesetzt werden sollen. In Unternehmen mit internationaler Präsenz oder stark dezentraler Struktur ist diese Abgrenzung besonders wichtig: Nur mit einem klaren Verständnis darüber, wer was tut, lassen sich Doppelarbeiten vermeiden, Schnittstellen sauber gestalten und Verantwortlichkeiten transparent abbilden.

Im Group Treasury werden in der Regel die strategischen und steuernden Aufgaben gebündelt. Dazu zählt die Entwicklung und Vorgabe von Standards und Richtlinien – zum Beispiel für die Liquiditätsplanung, das Risikomanagement, den Zahlungsverkehr oder die Einhaltung von Compliance-Anforderungen. Diese Standards sind das Rückgrat einer funktionierenden Treasury-Organisation: Sie sorgen dafür, dass über alle Gesellschaften hinweg mit einheitlichen Begrifflichkeiten, Planungslogiken und Verfahren gearbeitet wird. Das wiederum erhöht die Transparenz, Vergleichbarkeit und Steuerungsfähigkeit erheblich.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Definition zentraler Aufgaben, die typischerweise im Group Treasury angesiedelt sind. Dazu gehören:

  • Liquiditätsplanung auf Konzernebene inklusive Roll-ups aus den operativen Einheiten und Abstimmung mit der Finanzabteilung,
  • Risikomanagement, also die Identifikation, Bewertung und Steuerung von finanziellen Risiken – insbesondere Währungs-, Zins- und Liquiditätsrisiken,
  • Zahlungsverkehrssteuerung, zum Beispiel über zentrale Payment-Hubs, Standardisierung der Zahlungsformate und Auswahl geeigneter Bankpartner,
  • sowie die Sicherstellung der Compliance mit externen Regularien (z. B. KYC, Sanktionen, Geldwäsche) und internen Vorgaben (z. B. Vier-Augen-Prinzip, Unterschriftenregelungen).

Insbesondere im Zahlungsverkehr spielt die Standardisierung eine zentrale Rolle: Durch die Bündelung von Transaktionen, die Harmonisierung von Formaten (z. B. ISO 20022) und den Einsatz zentraler Systeme lässt sich nicht nur Effizienz steigern, sondern auch die Sicherheit signifikant erhöhen.

Gleichzeitig muss definiert werden, welche operativen Aufgaben sinnvoll in den dezentralen Einheiten verbleiben. Häufig gehören dazu:

  • das Tagesgeschäft im Cash Management, also die kurzfristige Steuerung von Kontosalden, Abruf von Kreditlinien und Platzierung von Überschüssen,
  • die lokale Liquiditätsplanung als Input für die konzernweite Planung,
  • die Erfassung von FX- oder Zinsbedarfen, die dann zentral aggregiert und gesteuert werden,
  • sowie administrative Aufgaben wie die Prüfung von Zahlungseingängen oder Kontenabstimmungen.

Diese Aufgaben werden in einem detaillierten Aufgabenprofil systematisch aufgeschlüsselt, um Überschneidungen zu vermeiden und ein einheitliches Rollenverständnis im gesamten Unternehmen zu etablieren.

Neben den organisatorischen Aspekten steht auch der Aufbau der richtigen Systemunterstützung im Fokus. Die Einführung eines Treasury-Management-Systems (TMS) ist in dieser Phase ein zentrales Element. Ziel ist es, Standardprozesse wie Liquiditätsplanung, Kontenverwaltung, Zahlungsverkehr, FX-Management oder Intercompany-Netting zu automatisieren, Daten konsistent zu halten und manuelle Fehlerquellen zu reduzieren. Ein leistungsfähiges TMS bietet darüber hinaus die Möglichkeit, Reporting- und Kontrollfunktionen zu integrieren, etwa zur Limitüberwachung, Risikoaggregation oder Audit-Trail-Dokumentation.

Insbesondere strategische Themen wie die Strukturierung der Konzernfinanzierung, die Gestaltung interner Finanzströme oder die Einrichtung von Cash-Pooling-Strukturen gehören zum Kernbereich des zentralen Treasury. Diese Aufgaben erfordern fundierte Expertise, einen klaren Überblick über die Gesamtstruktur des Unternehmens sowie enge Abstimmungen mit Tax, Legal und Accounting. Der Aufbau eines physischen oder virtuellen Cash-Pools ist dabei häufig ein wirksamer Hebel, um Liquidität effizient zu nutzen, Zinserträge zu optimieren und die externe Finanzierung zu reduzieren.

Parallel dazu wird sichergestellt, dass einheitliche Compliance- und Sicherheitsvorgaben im gesamten Konzern greifen. Dazu gehören beispielsweise ein konzernweit gültiges Berechtigungskonzept für Zahlungsfreigaben, standardisierte Verfahren zur KYC-Dokumentation, festgelegte Prüf- und Genehmigungsprozesse für neue Bankverbindungen sowie technische Maßnahmen zur Absicherung des elektronischen Zahlungsverkehrs.

Die Definition der Treasury-Kernaufgaben bedeutet daher weit mehr als das Verteilen von To-do-Listen. Sie schafft die Voraussetzung für klare Abläufe, verlässliche Entscheidungswege und ein einheitliches Verständnis darüber, wie Treasury zur Wertschöpfung des Unternehmens beiträgt. In der Praxis ist dies auch ein Change-Prozess: Lokale Einheiten müssen mitgenommen, Standards müssen verständlich vermittelt, neue Rollen akzeptiert werden. Eine enge Einbindung der Stakeholder – sowohl auf zentraler als auch auf dezentraler Ebene – ist deshalb unerlässlich.

Am Ende dieses Schrittes steht ein durchdachtes, abgestimmtes und tragfähiges Aufgabenprofil, das allen Beteiligten Klarheit verschafft. Es definiert die operative Basis für das Treasury von morgen – und bildet die Grundlage für den nächsten Schritt: die Ausgestaltung von Prozessen, Governance-Strukturen und Schnittstellen.

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Aufbau einer Treasury Abteilung 2/5 – Definition der Kernaufgaben – Treasury mit Struktur und Klarheit aufbauen

Defining core tasks – building treasury with structure and clarity

After the thorough analysis of the initial situation, the next crucial step in building a treasury department is the definition of core tasks. The goal now is to establish clear responsibilities and a robust task profile – not only with regard to day-to-day activities but also in terms of a strategically grounded treasury function. The previously identified weaknesses, gaps, and requirements are now translated into concrete structures and processes.

A central starting point is the decision on which tasks should be managed by a central Group Treasury and which should remain decentralized in the operational units. In companies with an international presence or a strongly decentralized structure, this distinction is particularly important: only with a clear understanding of who does what can duplication of work be avoided, interfaces properly designed, and responsibilities transparently defined.

In Group Treasury, strategic and steering functions are typically consolidated. This includes the development and issuance of standards and guidelines – for example, for liquidity planning, risk management, payment processes, or compliance requirements. These standards form the backbone of a functioning treasury organization: they ensure that all entities work with uniform terminology, planning logics, and procedures. This, in turn, significantly enhances transparency, comparability, and controllability.

Another important aspect is the definition of central tasks that are typically located within Group Treasury. These include:

  • Liquidity planning at the group level, including roll-ups from operational units and coordination with the finance department,
  • Risk management, i.e., the identification, assessment, and control of financial risks – particularly currency, interest rate, and liquidity risks,
  • Payment process management, for example through central payment hubs, standardization of payment formats, and the selection of suitable banking partners,
  • Ensuring compliance with external regulations (e.g., KYC, sanctions, anti-money laundering) and internal requirements (e.g., four-eyes principle, signing regulations).

Standardization plays a central role, especially in payments: by consolidating transactions, harmonizing formats (e.g., ISO 20022), and using centralized systems, efficiency can be increased, and security significantly improved.

At the same time, it is necessary to define which operational tasks should remain within the decentralized units. These often include:

  • Day-to-day cash management, i.e., the short-term management of account balances, utilization of credit lines, and placement of surpluses,
  • Local liquidity planning as input for group-wide planning,
  • Recording FX or interest rate requirements, which are then aggregated and managed centrally,
  • Administrative tasks such as verifying incoming payments or account reconciliations.

These tasks are systematically broken down in a detailed task profile to avoid overlaps and establish a consistent understanding of roles across the company.

Alongside organizational aspects, the implementation of the right system support is also key. The introduction of a Treasury Management System (TMS) is a central element at this stage. The aim is to automate standard processes such as liquidity planning, account management, payments, FX management, or intercompany netting, to maintain consistent data and reduce manual errors. A powerful TMS also enables the integration of reporting and control functions, such as limit monitoring, risk aggregation, or audit trail documentation.

Particularly strategic issues, such as structuring group financing, designing internal financial flows, or setting up cash pooling structures, fall within the core area of central treasury. These tasks require solid expertise, a clear overview of the company’s overall structure, and close coordination with Tax, Legal, and Accounting. The establishment of a physical or virtual cash pool is often an effective lever to use liquidity efficiently, optimize interest income, and reduce external financing.

At the same time, it is ensured that uniform compliance and security requirements apply throughout the group. These include, for example, a group-wide authorization concept for payment approvals, standardized procedures for KYC documentation, defined review and approval processes for new bank accounts, and technical measures to secure electronic payment processes.

Defining treasury core tasks therefore goes far beyond distributing to-do lists. It creates the foundation for clear workflows, reliable decision-making paths, and a shared understanding of how treasury contributes to the company’s value creation. In practice, this is also a change process: local units must be brought on board, standards must be communicated clearly, and new roles must be accepted. Close involvement of stakeholders – both centrally and locally – is therefore essential.

At the end of this step, there is a well-thought-out, coordinated, and sustainable task profile that provides clarity to all parties involved. It defines the operational basis for the treasury of tomorrow – and forms the foundation for the next step: the design of processes, governance structures, and interfaces.

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