Der Aufbau einer Treasury-Abteilung beginnt nicht mit dem Organigramm oder der Einführung eines Treasury Management Systems – sondern mit einer präzisen Analyse der Ausgangssituation. Diese Ist-Analyse ist der zentrale erste Schritt auf dem Weg zu einer funktionsfähigen und zukunftsfähigen Treasury-Organisation. Sie schafft Transparenz über den Status quo, identifiziert Schwachstellen und legt die Basis für fundierte Entscheidungen in den nächsten Projektphasen.

Am Anfang steht die Frage, ob ein strategisches Zielbild für das Treasury überhaupt existiert. Welche Rolle soll die Funktion künftig im Unternehmen einnehmen? Soll sie primär administrativ arbeiten oder als aktiver Business Partner agieren? Gibt es bereits Vorstellungen oder Anforderungen von Geschäftsführung oder Gesellschaftern? Oder steht das Treasury im Kontext geplanter Restrukturierungen, internationaler Expansion oder bevorstehender Transaktionen? Die Analysephase prüft, ob diese übergeordnete Ausrichtung bereits definiert ist – und liefert, wenn nötig, erste Ansätze für eine strategische Zielsetzung.

Ein zweiter wichtiger Aspekt ist die Untersuchung der bereits bestehenden Treasury-Aktivitäten. Welche Aufgaben werden heute durchgeführt – etwa Liquiditätsplanung, Zahlungsverkehr, Währungsmanagement oder das Handling von Avalen? Und wie sind diese organisiert: Gibt es eine zentrale Treasury-Funktion oder sind Verantwortlichkeiten auf mehrere Gesellschaften verteilt? Werden Prozesse standardisiert bearbeitet oder über individuelle Lösungen abgewickelt? Wer entscheidet was – und wie wird das dokumentiert? Diese Fragen helfen dabei, Transparenz über operative Abläufe zu schaffen und mögliche Lücken oder Ineffizienzen zu identifizieren.

Ein besonderes Augenmerk liegt auf der IT-Systemlandschaft. Die technologische Ausstattung entscheidet darüber, wie effizient, transparent und sicher Treasury-Prozesse ablaufen können. Deshalb wird analysiert, welche Systeme heute im Einsatz sind – etwa ERP-Systeme, spezialisierte Treasury-Tools oder Excel-basierte Eigenlösungen – und wie diese miteinander vernetzt sind. Bestehen Schnittstellen oder dominiert manueller Aufwand? Gibt es Medienbrüche oder doppelte Datenhaltung? In vielen Unternehmen zeigt sich an dieser Stelle ein hoher Bedarf an Automatisierung oder die Notwendigkeit, bestehende Systeme besser zu integrieren.

Ebenso wichtig ist die Bewertung von Sicherheits- und Kontrollmechanismen. Treasury gehört zu den sensibelsten Bereichen eines Unternehmens – hier fließen Liquidität, hier entstehen Risiken. Daher wird untersucht, wie Zahlungen freigegeben werden, ob Berechtigungskonzepte vorliegen, welche internen Kontrollsysteme existieren und wie mit Betrugsrisiken oder Cyberbedrohungen umgegangen wird. Auch regulatorische Anforderungen wie KYC, Sanctions Screening oder branchenspezifische Vorschriften werden betrachtet. Je nach Unternehmensstruktur und internationaler Präsenz können hier sehr unterschiedliche Anforderungen gelten, die es zu identifizieren und zu bewerten gilt.

Ein weiterer zentraler Aspekt ist das Risikomanagement. Wie werden finanzielle Risiken wie Zins-, Währungs- oder Liquiditätsrisiken identifiziert, bewertet und gesteuert? Gibt es definierte Risikolimite, regelmäßige Berichte und ein dokumentiertes Vorgehen? Oft zeigt sich in der Analysephase, dass Risiken zwar bekannt, aber nicht systematisch erfasst oder gesteuert werden – oder dass bestehende Instrumente nicht ausreichen, um auf volatile Märkte oder geopolitische Entwicklungen angemessen zu reagieren.

Schließlich werden auch organisatorische Schwächen aufgedeckt. Fehlen klare Verantwortlichkeiten zwischen Gesellschaften oder Abteilungen? Sind Prozesse zu stark an einzelne Personen gebunden? Gibt es keine zentralen Richtlinien, keine Dokumentation oder keine strukturierten Vertretungsregelungen? Diese „Pain Points“ sind oft der Ausgangspunkt für spätere strukturelle und organisatorische Verbesserungen.

Zum Abschluss wird die Ausgangssituation mit Best Practices verglichen – sei es auf Basis eigener Projekterfahrung, über Benchmarking-Studien oder im Austausch mit vergleichbaren Unternehmen. Wie sind Treasury-Abteilungen dort organisiert? Welche Systeme und Prozesse gelten als Standard? Der Blick über den Tellerrand hilft, realistische Zielbilder zu entwickeln und konkrete Optimierungsvorschläge abzuleiten.

Die Analysephase ist damit weit mehr als eine reine Bestandsaufnahme. Sie ist ein strategisches Instrument, das den Grundstein legt für alle weiteren Entscheidungen: für die Ausgestaltung der Treasury-Funktion, für den Ressourceneinsatz, für Technologie- und Systemauswahl und für die spätere Umsetzung. Wer diese Phase sorgfältig und strukturiert angeht, spart in späteren Projektphasen nicht nur Zeit und Geld, sondern erhöht vor allem die Qualität der Ergebnisse.