Nach der Analyse der Ausgangssituation und der Definition zentraler Treasury-Aufgaben steht nun die Gestaltung der Prozesse im Fokus. In dieser Phase wird das operative Rückgrat der Treasury-Funktion geformt – und damit der entscheidende Schritt von der konzeptionellen Planung hin zur gelebten Umsetzung gegangen.

Treasury-Prozesse sind per se stark miteinander vernetzt. Eine Entscheidung im Liquiditätsmanagement wirkt sich unmittelbar auf den Zahlungsverkehr aus; das Risikomanagement greift auf Daten aus der Planung zu, und ein effizienter Zahlungsverkehr wiederum benötigt klare Regeln, abgestimmte Workflows und technische Unterstützung. Genau deshalb ist in dieser Phase eine durchdachte, bereichsübergreifende Planung gefragt.

Ein zentraler Hebel in der Prozessgestaltung ist die Einführung – oder der Ausbau – eines Treasury-Management-Systems (TMS). Dabei geht es jedoch nicht nur um die technische Implementierung einer Software, sondern vielmehr um die Chance, bestehende Abläufe grundsätzlich zu überdenken und neu zu gestalten. Denn ein TMS sollte nicht einfach vorhandene Prozesse digital abbilden – sondern ein moderner, strukturierter Zielzustand sein, der Effizienz, Transparenz und Sicherheit neu definiert.

In der Praxis zeigt sich häufig: Viele Unternehmen nutzen historisch gewachsene Prozesse, die durch individuelle Anforderungen, Excel-Lösungen oder pragmatische Workarounds geprägt sind. Diese Abläufe sind oft nicht dokumentiert, mit Medienbrüchen verbunden oder hängen stark von Einzelpersonen ab. Wird ein TMS über solche Strukturen „gestülpt“, bleiben ineffiziente Muster bestehen – nur eben digitalisiert. Deshalb ist es entscheidend, vor der Systemeinführung eine bewusste Prozessanalyse und -neugestaltung vorzunehmen.

Das bedeutet: Welche Schritte sind heute tatsächlich notwendig? Wo bestehen doppelte Bearbeitungen, unklare Verantwortlichkeiten oder unnötige Abhängigkeiten? Welche Aktivitäten lassen sich automatisieren, welche benötigen manuelle Kontrolle – und wie müssen die Prozesse aussehen, damit sie zu den Anforderungen der Organisation passen? Ziel ist es, den Soll-Prozess aktiv zu entwerfen, statt den Ist-Prozess passiv zu übernehmen.

Dabei gilt: Treasury-Prozesse müssen nicht nur für den Status quo funktionieren, sondern zukunftsfähig sein. Sie sollten so gestaltet werden, dass sie offen sind für Veränderungen – sei es durch Wachstum, neue Geschäftsmodelle, zusätzliche Gesellschaften, Internationalisierung oder M&A-Aktivitäten. Ein flexibler Prozessrahmen ermöglicht es, neue Einheiten schnell zu integrieren, zusätzliche Anforderungen abzubilden oder veränderte regulatorische Bedingungen umzusetzen – ohne die bestehende Systematik zu destabilisieren. Diese Flexibilität darf jedoch nicht auf Kosten der Sicherheit gehen: Prozesse müssen gleichzeitig compliance-konform, revisionssicher und klar dokumentiert bleiben.

Ein leistungsfähiges TMS bietet umfangreiche Standardfunktionen für Liquiditätsplanung, Zahlungsverkehr, Risikomanagement oder Intercompany-Abstimmungen. Doch diese Standards entfalten nur dann ihren Nutzen, wenn sie an die individuelle Struktur des Unternehmens angepasst werden. Rollen, Freigaben, Datenflüsse und Reportingstrukturen müssen gemeinsam mit Fachbereichen definiert, abgestimmt und in die TMS-Logik übersetzt werden. So entsteht eine Treasury-Prozesslandschaft, die effizient, nachvollziehbar, sicher – und gleichzeitig skalierbar funktioniert.

Ziel der Prozessgestaltung ist es, digitale, standardisierte Abläufe zu etablieren, die sich nahtlos in die bestehende Systemlandschaft einfügen und gleichzeitig den Anforderungen an Kontrolle, Nachvollziehbarkeit und Geschwindigkeit gerecht werden. Fehlerquellen lassen sich so minimieren, Freigabeprozesse beschleunigen und alle Schritte revisionssicher dokumentieren. Besonders im Zahlungsverkehr ist dies entscheidend: Nur mit durchgängigen, technisch unterstützten Workflows lassen sich Risiken wie Doppelzahlungen, Betrugsversuche oder unautorisierte Transaktionen wirksam kontrollieren.

Ebenso wichtig ist, dass Compliance- und Sicherheitsanforderungen von Beginn an aktiv in die Prozessgestaltung integriert werden. Dazu zählen etwa rollenbasierte Zugriffskonzepte, definierte Genehmigungsstufen, automatisierte Prüfungen gegen Sanktionslisten, sowie die lückenlose Dokumentation aller Zahlungs- und Risikotransaktionen. Moderne TMS-Lösungen unterstützen diese Anforderungen standardmäßig – entscheidend ist jedoch, wie diese Standards im eigenen Unternehmen ausgestaltet und tatsächlich umgesetzt werden.

Die Umsetzung erfolgt in einem strukturierten Projekt – mit einem klaren Projektplan, definierten Meilensteinen und transparenten Zuständigkeiten. Die Einführung eines TMS und die damit verbundene Prozessneugestaltung wirken weit in die Organisation hinein. Daher ist die bereichsübergreifende Zusammenarbeit essenziell. Workshops mit angrenzenden Abteilungen – insbesondere Accounting, Controlling und Vertrieb – helfen dabei, Schnittstellen zu klären, gegenseitige Erwartungen abzustimmen und reibungslose Übergänge sicherzustellen.

Gleichzeitig müssen die beteiligten Mitarbeiter*innen frühzeitig eingebunden werden. Neue Prozesse funktionieren nur, wenn sie verstanden und akzeptiert sind. Deshalb sind gezielte Schulungen, Testphasen und Feedbackrunden unverzichtbar. Gerade bei international aufgestellten Organisationen mit mehreren operativen Einheiten ist dieser Change-Aspekt ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Nur wenn alle Beteiligten die neuen Abläufe kennen, anwenden können und ihren Sinn verstehen, gelingt die nachhaltige Etablierung einer modernen Treasury-Prozesslandschaft.

Die Gestaltung der Treasury-Prozesse entscheidet somit maßgeblich darüber, wie professionell und wirksam Treasury im Unternehmen agiert – heute und in Zukunft. Sie ist das Bindeglied zwischen Strategie, System und Umsetzung. Nur wenn Prozesse, Systeme und Organisation bewusst aufeinander abgestimmt sind – und dabei gleichzeitig flexibel, skalierbar und sicher bleiben – entsteht ein Treasury, das dauerhaft Mehrwert schafft und Veränderungen souverän begegnen kann.